Sechs Gründe, warum (Daten-) Strategien scheitern

Wie läuft es bei Ihnen, wenn eine neue Unternehmens- oder Datenstrategie entwickelt wird? Die Strategieberater kommen, machen ihre Arbeit und dokumentieren die neue Strategie in einer PowerPoint-Präsentation und einem gewichtigen Bericht? Dann werden Townhall-Meetings organisiert, die Mitarbeiter aufgefordert, ihr Verhalten zu ändern, Ziele neu formuliert, und Budgets zur Unterstützung von Initiativen die zur neuen Strategie passen bereitgestellt? Und passiert bei Ihnen dann auch: Nichts?

Problem 1: Die formulierte Strategie ist zu umfangreich, zu kleinteilig oder beides. Sie enthält keine eingängige Botschaft "auf den Punkt". So werden sie die meisten ihrer Kollegen nicht verstehen - und sich deshalb auch nicht merken. Doch wenn man sie nicht versteht und sich nicht daran erinnert, kann man auch sein Verhalten nicht darauf ausrichten - und in diesem Fall haben Sie keine Strategie, sondern nur eine PowerPoint-Präsentation. 

Problem 2: Es fehlen konkrete Handlungsrichtlinien: "Wir wollen in allen Fachbereichen die Akzeptanz für datengetriebene Entscheidungen deutlich erhöhen. Wir wollen in Zukunft mit Hilfe von Daten schneller auf Risiken reagieren können." 
In Wahrheit handelt es sich bei vielen so genannte Strategien um Wünsche oder bestenfalls um Ziele. Eine echte Strategie beinhaltet eine Reihe klarer Entscheidungen, die festlegen, was das Unternehmen tun und was es nicht tun wird. Sie enthält klare Maßnahmen zur Umsetzung. So weiß niemand was er konkret tun kann.

Problem 3: Entscheidungen und Ziele sind klar formuliert, ergeben aber zusammen keine schlüssige Strategie. "Wir wollen die Kosten unserer IT Infrastruktur um 15% senken, wir wollen erste Erfahrungen im Bereich Data Science auf AWS sammeln und wir wollen eine neue Planungssoftware für die Absatz-/und Vertriebsplanung einführen."
Dabei handelt es sich möglicherweise um hervorragende und durchdachte Ziele und Entscheidungen, aber entweder steckt dahinter gar keine Strategie, oder es wurde vergessen sie zu kommunizieren. Nur wenn alle verstehen, warum etwas passiert können Ängste abgebaut, Chancen erkannt und selbstbestimmt danach gehandelt werden. Wir müssen deshalb lernen in der Kommunikation von Entscheidungen mehr Zeit darauf zu verwenden, die Logik hinter den Entscheidungen zu erklären. Dann werden Mitarbeiter Entscheidungen treffen, die wirklich auf die Strategie einzahlen.

Problem 4:  Veränderungen sind kein etablierter Bestandteil des Zusammenarbeitsprozesses. Viele Maßnahmen erfordern eine Änderung der Gewohnheiten. Ein uralter Überlebensinstinkt in uns erkennt darin eine mögliche Bedrohung und es entsteht automatisch Widerstand. Wir können es uns noch sehr anders wünschen, aber uns bleibt nichts anderes übrig als diesen Mechanismus als Teil jeder Veränderung zu akzeptieren. Was wir tun können ist unseren Zusammenarbeitsprozess darauf auszurichten. Indem wir Veränderung zum Standard erheben muss der Status quo begründen, warum er der bessere Weg ist. 

Problem 5: Die Umsetzung der Strategie sieht keine Freiräume vor: "Die Strategie ist beschlossen, jetzt setzen wir sie um."
Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass die strategische Absicht ausgehend vom Top Management kommuniziert wird, gleichzeitig aber interne Experimentier- und Auswahlprozesse von unten nach oben verfolgt werden. So werden Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, kreative Lösungen zu entwickeln die innerhalb der strategisch gesetzten Grenzen liegen.

Problem 6: Entscheidungen werden ausschließlich top-down getroffen. Es gibt in der Regel verschiedene Möglichkeiten, Dinge zu tun, und es gibt selten eine perfekte Lösung, da alle Alternativen Vor- und Nachteile haben. Ein häufiger Fehler besteht darin, dass viele Manager nicht widerstehen können, die Auswahl selbst zu treffen. Sie sehen sich die verschiedenen Initiativen an, die die Mitarbeiter im Rahmen des Strategieumsetzungsprozesses vorschlagen, und wählen dann die aus, die ihnen am besten gefallen. Besser ist es die Auswahl organisch geschehen zu lassen. Sie erhöhen den "buy-in" ihrer Mitarbeiter und verringern den Einfluss kognitiver Verzerrungen auf die Entscheidung.  Entwickeln Sie stattdessen ein unternehmensinternes System, das die Auswahl für sie übernimmt. 

Welche Probleme sehen Sie bei der Umsetzung Ihrer (Daten-) Strategie? Wir freuen uns immer über einen Austausch.